Si l'importance des systèmes d'information pour répondre aux enjeux de l'entreprise est aujourd'hui acquise, les coûts liés à l'informatique sont toujours perçus comme étant trop élevés.

Les directions générales accroissent la pression sur leurs DSI pour qu'elles améliorent leur gestion, à travers quatre axes de préoccupations :

- Maîtriser la charge sur les ressources internes et externes et limiter le recours à la sous-traitance

- Optimiser la qualité des développements et de l'applicatif en général

- Assurer la fiabilité et la pérennité du Système d'Information et de son architecture

- Améliorer la satisfaction des utilisateurs et des directions fonctionnelles, l'objectif étant de pouvoir démontrer la contribution de la fonction informatique à la création de valeur dans l'entreprise et de supprimer l'image de « boîte noire » qui lui est encore trop souvent donnée.

Pour le DSI, la priorité est d'y voir clair sur ses coûts mais aussi sur sa capacité à réaliser ce qu'il annonce pour démontrer sa performance et sa fiabilité. C'est pour répondre à ce défi que la plupart des DSI se sont engagés ces dernières années dans des démarches d'améliorations et se sont appuyés, pour les réaliser, sur des référentiels qui ont fait leur preuve; Ainsi, si seulement 3% des 2000 plus grosses entreprises avaient initié ce genre de démarche fin 2003, ceux sont près de 50% qui s'y étaient frottées en 2006. Désormais, des grandes et moyennes entreprises s'y essaient avec le sentiment de pouvoir en atteindre le terme, sans avoir à essuyer les plâtres de modèles encore expérimentaux.

Forts de ce succès qui dépasse un phénomène de mode soutenu par des cabinets de conseil qui s'en font la spécialité, les outils et méthodologies d'amélioration de la performance des DSI ont fleuri. Du management de services à la gestion de projets en passant par l'optimisation de la sécurité, ils ont pour vocation d'assister à la mise en place de procédures documentées et de démarches d'amélioration couvrant les principales activités IT d'une entreprise (support technique, maintenance, déploiement, etc.).

Parmi la vingtaine de méthodes actuellement répertoriées, citons les trois qui sont considérées comme éprouvées et qui ont la particularité d'adresser des champs différents et complémentaires des missions d'une DSI :

- ITIL (Information Technology Infrastructure Library), consiste en un ensemble cohérent de « meilleures pratiques » qui contribue à la mise en oeuvre d'un cadre de processus pour la gestion du service informatique. ITIL permet d'aider les directions informatiques à atteindre dans ce domaine leurs objectifs de qualité et de maîtrise des coûts dans la fourniture de services aux utilisateurs. Il est souvent initié à travers l'amélioration des résultats du support utilisateurs (helpdesk) et fréquemment utilisé dans l'optimisation des pratiques d'une direction de production informatique.

- CMMi (Capability Maturity Model) modèle qui permet d'évaluer l'état d'une organisation informatique sur une échelle de maturité de cinq niveaux et qui définit des critères objectifs pour atteindre les niveaux de maturité supérieurs. CMMi ne fournit aucune information pratique : il permet aux entités informatiques d'identifier leur stade de maturité, de définir leurs prochains objectifs pour évoluer, mais ne leur dit pas comment les atteindre. Ce modèle est davantage destiné aux fonctions d'études, au rôle de chefs de projets. Il n'est pas contradictoire à ITIL, mais complémentaire.

- CobiT (Control Objectives for Information and related Technology) définit les contrôles, les pratiques et les processus informatiques formels devant être mis en place, ainsi que les résultats minimaux qu'ils sont censés générer. Ce modèle est avant tout utilisé pour vérifier le bon alignement entre l'informatique et les métiers et se veut le référentiel général de la gouvernance des SI.

Au-delà de la valeur intrinsèque de ces modèles dans la recherche d'amélioration via l'utilisation de bonnes pratiques, le véritable enjeu de ces démarches se situe dans leur capacité à fédérer et mobiliser les collaborateurs et leur management dans une démarche de changement. Le projet de mise en œuvre, une fois le modèle choisi en lien avec les préoccupations majeures (inquiétude sur la qualité de service et l'insatisfaction des utilisateurs, sentiment de dysfonctionnements dans les projets et de dérapage dans les charges et/ou les délais, volonté de mieux maîtriser les coûts etc...), induit un véritable projet d'entreprise, porté par la direction, orienté sur l'acquisition d'un niveau de maturité. Il va pouvoir se répéter autant de fois qu'il le faut pour passer au niveau supérieur, dans un processus itératif qui n'est pas sans rappeler le principe des méthodes agiles de développement et les modèles d'intégration de briques applicatives liés à l'industrialisation de l'intégration applicative.

En guise de conclusion, il faut se rassurer du fait que tout modèle, tout outil ou tout processus d'industrialisation trouve son bénéfice et ne donne satisfaction que si le facteur humain est pris en considération, ce qui milite dans le sens que ces démarches sont d'abord des leviers de management pour animer les hommes et les aider à donner le meilleur d'eux-mêmes dans les meilleures conditions de réalisation. La question des DSI n'est plus que celle des processus, mais aussi celle de la compétence qui permet de faire face aux situations nouvelles et accroît la capacité d'adaptation. Outre des collaborateurs motivés, contribuant à un objet commun, c'est un moyen de montée en compétence et en savoir-faire pour la DSI dans son ensemble. Le bénéfice est une rapidité accrue dans la prise en compte des exigences des métiers et une amélioration globale de l'image du DSI dans l'entreprise, comme un véritable agent du changement.